无印良品在日语当中的意思是“没有品牌的好产品”，这个没有品牌的好产品却最终变成一个有品牌的好产品。掌舵人松井忠三先生曾经是一位排球主攻手，主攻手的特点就是不怕厉害，对方来得越厉害攻得就越厉害，这种遇强则强的精神使得无印良品发展非常快。
质朴是无印良品提倡的理念，也是其安身立命的法宝。21世纪头10年，无印良品利用质朴哲学安然度过危机，实现了V型复苏。目前，无印良品在日本国内员工数量是6500名，海外有5500名左右。合并销售额是2600亿日币，利润在266亿日币左右。店铺数全世界700多家，日本只有400多家，海外有300多家店，中国到今年2月份是128家，到现在为止是135家店。
无印良品一向以致力于倡导简约、自然、质感丰富的现代生活著称，它的产品特点是使用可持续的材料，尽量减少对环境的影响，并以合理的价格发售。只要看一下它的营销推广主题，素材的选择、工序的检讨、包装的简略化。这在当今好大喜功、极尽奢华的社会风气面前，独树一帜，成为一道靓丽的风景线。
在2000年2月份，无印良品的股价还是1.7万余日币，然而到了2001年，由于整体的销售经营状况不好，股价一下跌到了2700块日币。无印良品首次出现赤字、增长放缓、利润下滑、士气低迷。就在此时，松井忠三就任无印良品社长。
此前，无印良品一直保持着高速增长。即便在那个“泡沫破裂后失落的10年”中，其他百货公司和知名零售商纷纷沉寂，无印良品都没有出现赤字，1999年更是实现了1066亿日元的营业额。这一度被商界称作“无印良品神话”。是否“无印良品时代将要终结?”公司内部开始蔓延“无印良品不行了吧”的消极情绪。
摆在松井忠三面前的常规选择是先采取裁员和提前退休的方式减少人员开支，撤销不赚钱的部门以及变卖资产。但是，松井忠三认为，这些都不是解决问题的办法。当务之急是，找到隐藏在无印良品内部的根源性问题究竟是什么，是创新跟不上客户的需求?还是经验主义使得员工没有主动性和积极性?
松井忠三细心研究了无印良品当时的状况，他冷静地发现了造成无印良品危机最直接的原因：接连开设大型店铺，导致投资成本超过预算，以及伴随着店铺大型化而导致商品库存数量过度。松井忠三借此列出公司状况恶化的6个管理方面的问题：
企业内部弥漫着骄傲自大的情绪;高速发展导致的大企业病;急功近利导致的短期决策;品牌效应的弱化;战略失误;社长交接前没有建立一定的机制与企业文化。
造成这些问题的关键，是无印良品离开了其一贯的原则——质朴。 一旦离开了支撑公司发展的核心理念，就等于是离开了无印良品在市场上的独特性，离开了客户喜欢无印良品的理由，这是对自己信念的背叛。所以，要想实现复苏，唯一的办法就是回归“质朴”这一无印良品安身立命的哲学理念。
无印良品回归质朴的具体做法，简单到令人意想不到。
向客户索要创意
无印良品的质朴原则本身就是一个连接公司与员工的纽带。因为，无印良品的许多店长和员工在入职前就是无印良品粉丝，他们对无印良品哲学和无印良品店铺的感情十分强烈。员工的质朴思维和顾客对无印良品哲学的认可反过来构成了无印良品赖以发展的基础。
多数顾客是因为在无印良品能够买到“其他品牌店铺没有的无印良品风格”，所以才会上门光顾，若失去了自我风格，就意味着失去了在无印良品购买商品的意义。
松井忠三采取的具体做法是将公司向员工开放，以“单款定胜负”为题邀请员工参与尝试，让每个店员选出自己最愿意销售的商品，以八折价格试售。为此，员工要亲自为自己推荐的商品设计一段话进行市场宣传。由于有了员工的参与，即使在业绩不好的时候，店铺气氛也十分活跃积极。
在这个基础上，松井忠三以无印良品所追求的理念为根基，在使其不断成长的基础上制定经营策略，松井忠三认为这是无印良品欲实现V型复苏的重头戏。
“向客户索要创意”是松井忠三的又一质朴做法。为此，松井忠三创建了“生活良品研究所”网站，建立起通过与顾客的交流来进行商品开发的机制。研究所曾经收到诸如“能做出不气闷的帽子吗?”，“希望制作这种规格的桌子”等各种各样的要求。无印良品的相关人员每周对这些顾客之声做一次审核，一起决定是否有必要将其商品化。
也许“人体工程沙发”是其中最具代表性的商品。这是从“房间太小放不下沙发，需要让大型坐垫同时具备沙发功能”的顾客要求中诞生的创意，无印良品在四角箱型沙发里填充微小颗粒，并采用延展性各不相同的外罩，使得沙发无论坐卧都能够完全贴合身体。该沙发量产后，连年成为热销品，其销量多年来保持在10万左右。
10%原则
要使做同样工作的100人得出同一种结果，要点是让保证血液流通的机制扎根其中，因此，建立机制是松井忠三改革的具体着眼点。
所谓机制，就是一个组织的根基。如果不创建良好的机制，无论怎么裁员，也无法从根本上解决问题，最后企业只能不断衰退。万事缺乏基础则无法发展，同理，缺乏企业的内在机制，就无法催生智慧，更无法创造收益。而机制的重要性在于：
“简单工作的机制”避免不必要的工作;
“信息共享的机制”提高工作速度;
“传承经验与灵感的机制”活用流动性人才;
“不允许加班机制”提高生产效率。
除此之外，建立机制更能够培养出无论何时均可导致成功的企业文化和组织风气来。因为机制能够激发员工积极性，让他们发挥最大实力，并能强化组织力量，培养脚踏实地的工作习惯，松井忠三认为这是企业走向成功的通用法则。比如“不允许加班的机制”。
日企中盛行无度加班，至过劳死也时有发生，这是松井忠三本人最反对的。松井忠三扪心自问，日本人几十年如一日地拼命工作、紧张生活，到底是为了什么呢?看来，加班是观念问题，而要改变观念，必须从机制开始，让合理的机制保证工作效率。松井忠三决定让员工不再加班。所以在无印良品的质朴机制中，制定了“不得在傍晚把工作交给别人”的规则。因为，若上司在傍晚5点钟给下属分配了需要两个小时才能完成的工作，加班就成为了必然。
当然，要想完全消灭加班十分困难，公司便在机制执行中设置了“10%原则”，即每个部门在18：30以后逗留人数不得超过部门总人数的10%。毕竟在某些非常时期，例如季度结算期和商品展会期间加班是不可避免的。这个数字近年来改为了7%，从而进一步规范了工作效率。若要从根本上杜绝加班现象，松井忠三认为需要确立“对工作的贡献程度并非靠时间来衡量，而应以结果来评判”的思想。
有了好的机制，还需要有好的执行。为了强化执行，一方面是要月月更新，另一方面，是制定一个可行的指南。
店铺指南的妙用
细节就是上帝，这是德国籍建筑家密斯·凡德罗的一句名言。
无印良品店铺指南，就是无印良品一贯强调的细节。其质朴一目了然，之所以要制定如此翔实的指南，是为了“将依赖个人经验和直觉的服务进行‘机制整合’， 使它作为规范延续下去"。指南细致入微，规定商品摆放何时为“正三角形”，何时为“倒三角型形”，搭配服装的色彩必须保持在三色以内，这两点是店铺指南的基本点。指南体现机制，指南将理念细化为工作准则。
指南规定，要认真打招呼，随手捡垃圾，遵守工作时限，这些看上去犹如小学生基本守则。松井忠三很看好这些质朴的守则，认为这是强大企业的共同特征，只有让其渗透到每一位员工的血液中，才能保持步调一致。如果哪个细节没有遵守，那必定是一个危险信号。这就是为什么无印良品将基本守则与诸如“完成营业额目标和削减成本”等诸多优先课题相提并论的原因。若在基础不牢的地盘上建造城池，最后只会被轻易攻陷。
为了避免歧义，指南不光设有条条框框，而且还有质朴通俗的解释，例如，“礼貌待客”里面的“礼貌”会有多种不同的理解，可以是“说话态度要亲切热情”，也可能是“注意使用敬语”。根据指南，“礼貌”的定义还包括：“店内需要保持着让顾客以自己的节奏选购商品的氛围”，并且要求“无论顾客走到哪家店铺都能得到同样的商品和同样的服务”。
指南在“把商品摆放整齐”句下解释说，整齐即“正面朝上(有价签的一面朝向上面)”，“商品的方向，例如杯子一类的把手要朝向一致，缝隙、间隔等要呈一条直线”。此外，还配有具体图解。
总之，为了使不同地区的无印良品店铺都能够让顾客体会到“无印良品风格”， 必须将店铺建设和待客等服务统一规范。但无印良品店铺指南不是为了限制员工的行动，相反，其真正目的在于调动大家的积极性，让全体店员养成主动发现问题并加以解决的习惯。
指南的确实现了松井忠三的要求： 其一，从店铺中来，共享智慧，因为指南是汇集了店铺所有店员的智慧加以总结而来，等于是将提炼出的经验和智慧分享给大家;其二，创建一个标准并将其不断完善，从而促进组织的整体进化，若不确立基础工作的标准，员工则无所适从，无法在工作的同时开动脑筋思考;其三，彻底与公司原来的“追随上司背影成长”的文化诀别，而转为直接阅读指南的方式，如此，上司省去了手把手的时间，腾出了富裕时间进行更多的战略思考;其四，统一团队成员的目标，换言之，指南同时也是一个传递组织理念的工具，借此让大家拥有共同目标;其五，重新审视“工作本质”，关注细节，保证做出“第一等”的工作。
松井忠三是彼得·德鲁克管理思维的热情拥趸，彼得关于“市场上唯一不变的是变化”一语，松井忠三更是奉若圭臬。正因如此，松井忠三要求指南必须每月更新一次，保持其鲜活性，松井忠三说，为了不让工作停滞不前，一定要保持它处于“动态”之中，这就好比“血液流动”，一旦血管堵塞，组织和员工就会罹患动脉硬化。若不坚持成长，瞬间就会衰退，这是企业的“生物特征”;持续更新和成(002001,股吧)长的关系，说明指南是促进成长的晴雨表。企业时时处于“动态平衡”，方可保证常态增长。
此外，为了在市场上永远占据有利地位，一个最重要的守则就是提供比市场需求变化快上半拍的商品和服务。超前滞后都不合适，都会导致产品滞销。
带着问题去早会
质朴使人谦虚。松井忠三认为，他山之石，可以攻玉。若不把目光投向外部，则无法把握自身的位置，因此也就难以察觉亟需改革的问题所在。
在一次互动研讨会上，友商岛村公司的一位专务提问松井忠三，无印良品的商品价签有几种?价签即价格标签，无印良品的价签比较复杂，其上要注明商品名称和商品的由来，诸如为何制造该商品、材料和机能、对环境的影响等。当时无印良品的服装文具等商品价签总共有203种。听岛村的介绍，友商虽以服装为主，却也同时销售着其他商品，但他们仅用3种价签便管理了种类繁多的商品。
相比之下，松井忠三意识到，原本认为理所当然的203种价签现在看来实在过分，而且因为价签的尺寸和设计不尽相同，更是增加了制作成本。而价签就是无印良品“商品的脸面”，因此要在价签上体现出无印良品的商品特色，即使是圣域也要勇敢踏足，勇于改变。松井忠三立马请当时负责商品的常务副总重新整合价签系统，最终将价签种类减少到98种，合作供应商也集中于两家。无印良品因此订单激增，价签改革明显地降低了制作单价，仅此一项，就降低了50%的成本。
2004年为松井忠三对外取经提供了更加强烈的激励：当时无印良品已经接近V型复苏的上端，无印良品的营业额和利润都处在绝佳状态。松井忠三敏感地预见到，公司业绩好转可能会孕育新的危机，所以必须仔细观察其业绩和经营的异动征兆。
为此，无印良品成立了以他为首的“30%委员会”，目的是将当时占据营业额比例约34%的销售管理费用削减为30%，具体讲是要公司实现年节省成本54亿日元。该委员会从2004年8月起，开会280次，以求实现节约的目标。但结果适得其反，销售管理费不降反升。甚至在公司全体管理人员和相关部门员工集体出动努力检讨原因之后还是没有改观。为什么呢?
松井忠三通过深一步的调研发现，身处同样环境，接触同样信息的人们，就算思维再怎么新颖，也有其局限性，所以，必须到“外部的异类”中寻找智慧。同类人群再怎么讨论研究，也无法得出新的智慧，唯一的办法是向友商讨教取经。
带着问题，松井忠三去学习观摩了内衣制造商黛安芬的“早会”。参与早会的员工在高层领导面前大胆发表自己准备好的提案，并由出席的人员集体当场决断是否采用。若提案被否决，则再用一天时间修改，翌日再次发表。在松井忠三参加的会议上，大约有50个议案在短短一个半小时的会议时间内迅速定夺，确实给人以雷厉风行的印象。
无印的印记
松井忠三的改革立竿见影。上任两年，无印良品扭亏为盈;而到了第5个年头，无印良品年度营业额达到1401亿日元，普遍收益156亿日元，打破过往的纪录。2007年更是创下新的纪录，当年取得总营业额1620亿日元和普遍收益186亿日元的好业绩。无印良品从此在市场上成为“无印的印记”，因为此时无印良品已发展成为一个公认的国民品牌。
你若问松井忠三，什么是无印良品实现V型复苏的秘诀，他会禅意一笑，“没有质朴，就没有无印良品，也就不会有无印良品的良好业绩”。
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