一文讲清楚硅谷模式

这种新型的管理模式是专门为适应快速变化的世界而开发的。

这种“新”模式是近年来逐渐出现的。我们观察并分析了它在硅谷的六家案例公司中的应用情况—尽管它的一些元素也被用于世界其他地方的领先公司。

这个模式并不简单,它包含许多要素。尽管在执行和细节上存在差异,但在我们的案例公司中可以找到共同的基本概念、理念及实践。

首先,我们将简要介绍一些关于组织设计的有趣研究。然后,我们将最终提出一个概念性的硅谷模型。

 

1新类型组织的演变

为了弄清案例公司与“传统企业”相比,是否代表了一种新的大型企业类型,我们首先参考了亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)—国际知名战略、商业和管理方面的学者和作家的一些发现。

1980年,明茨伯格在备受瞩目的《管理科学》杂志上发表了对以往关于组织设计的研究综述。他描述了五种非常不同的组织模式:简单结构、机械官僚主义、专业官僚主义、部门形式及灵活组织。他发现,一个组织的正常增长模式是从简单结构向更具官僚主义特征的结构转变。

简单结构是小型组织的典型特征。通常有一个小的结构,主要通过高层管理人员的直接监督来完成任务协调。随着公司的发展,它也会发生变化,变得更加复杂。工作将变得更加专业化,在某些情况下也更加正规化,正如处于大型制造企业中。

在这些大型制造企业中,任务的协调通常是通过提高工作流程(如生产),技术(如咨询公司或更注重服务的公司)或产出(如公司不同部门由标准化产量所控制,例如销售数据)的标准化来完成的。工作、技能或产出的标准化程度提高,也使得公司可以使用更大的内部单位。

这些组织模式处理决策权的方式不同。在专业化和正规化的大公司里,权力往往被掌握在高层和中层管理者手中。

在像咨询公司这样工作不那么正式的组织中,权力往往在更大程度上被掌握在专业人员的手中,而对于以部门形式为主要结构的组织,权力往往在部门负责人手中。

然而,这些大型组织有一个共同的因素—它们都在相当稳定的环境中运行。此外,组织越是通过工作流程的标准化进行协调,并将权力保持在最高层,环境就越不复杂。因此,如果你的公司或组织是在一个稳定和不复杂的环境中运作,那么这种组织设计和逻辑是适合你的。然而,大多数组织不再生活在这样的环境中,这就是新型逻辑和设计的需求出现的原因。

 

2新模式的根基在于“灵活组织机构”

根据明茨伯格的说法,第二次世界大战后,研究人员就已经发现了一种新的组织形式。这种新形式被不同规模的新兴组织所使用。它更多地被用于动态和复杂的环境中,并且通常与高度复杂和自动化的技术系统相关联。这种新的组织形式被称为“灵活组织机构”(Adhocracy)。这个概念是由沃伦·贝尼斯(Warren Bennis)在他1968年出版的《临时社会》中所提出的,1970 年,阿尔文·托夫勒(Alvin Toffler)在《未来的冲击》一书中对这一概念进行了推广。

此后,随着明茨伯格等学者的进一步研究发展,这一概念经常被用于管理理论中。在明茨伯格看来,灵活组织机构不同于官僚主义模式,是一种复杂而动态的组织形式。与托夫勒一样,明茨伯格认为官僚主义已成过去,而灵活组织机构是未来的趋势。如果做得好,灵活组织机构可以很好地解决问题和实现创新,并在多样化的环境中蓬勃发展。然而,它的发展和繁荣似乎需要上述复杂的技术系统。

 

灵活组织机构的形式让人很容易想起我们在第3章中提到的新型实验性组织形式,这是研究人员霍马·巴拉米(Homa Bahrami)在 20 世纪 90 年代初在硅谷观察到的。她还强调了信息技术在这种新形式发展中的重要性。

 

那么,灵活组织机构的特点是什么?明茨伯格将其描述为:

· 高度灵活和有机的结构;

· 行为定型化程度低,工作的专业化程度不一定基于正规培训;

· 员工按职能单位分组,但被部署在小型、以市场为基础的单位;

· 在小团队内部及团队之间依靠联络手段促进相互调整的合作;

· 选择性地将权力下放和转移到专门的团队(即将权力下放给相应团队或组织中,以便进行决策);

· 通信成本高(这就是为什么信息技术是必要的);

· 强调非官僚主义工作的文化。

 

从以上几点可以看出,尽管灵活组织机构这一概念已经得到了进一步的发展,但我们在硅谷观察到的管理方法似乎与其描述非常吻合。因此,我们所谓硅谷模式可以被视为一个长期进化的结果—一个“组织轨迹”,它始于“二战”后的某个时期,今天以其最新的进化形式在谷歌、脸书及我们的其他案例公司中体现。在这一背景下,我们有必要认识到明茨伯格和托夫勒的理念,即官僚主义模式属于过去,而灵活组织模式属于未来,也就是说,它会继续存在并延续,而不是某个行业或地区的特定现象。

 

总而言之,硅谷模式可以看作是建立在早期研究中被称为灵活组织模式的基础上的。由于这种模式似乎需要复杂的技术及自动化,因此它可能反映了一种与信息技术及后来的互联网和社会媒体技术的发展并行并从中受益的发展轨迹。 

我们认为,硅谷模式可被视为一个经过验证的、可扩展的灵活组织模式版本。这意味着该模式不仅适用于年轻的小公司,也适用于像谷歌这样拥有超过5万名员工、业务遍及全球的大公司。

因此,假设我们的案例公司建立在经过60年发展的组织模式之上,那么当今的组织模式比明茨伯格在1980年描述的灵活组织模式明显要先进得多。那应该如何概念化和描述这个模式呢?一种方法是,总结我们迄今为止对所有案例公司的实际了解,然后将这些发现“打包”成一个组合,以代表硅谷模式。

 

3硅谷模式:“庞大的创业公司”

在快速变化的VUCA时代环境中,几乎所有行业中最好的公司都是创业型的。他们擅长创造、识别和抓住商业机会,甚至对此十分偏执。他们积极主动不断地推出新的产品,或发展和改进现有的产品;他们总是寻求进入新的市场,或提高他们在现有市场的地位。这些创业型公司也可以迅速改变或调整其业务或收入模式。无论做出任何形式的改变,他们往往走在潮流的最前端,而不是对竞争对手的行动做出反应。

通常情况下,如果他们认为自己可以做得更好,就会改变已生效运行的东西。因为他们愿意承担超前瞻的风险,而不是依赖既定的运行路径或面对风险停滞不前,他们的抱负是为了避免被改变打得措手不及,或被迫采取紧急措施去拯救公司。

借用彼得·德鲁克(Peter Drucker)对创业者的定义来说,这些公司“总是寻找变化,回应变化,并将其作为机遇加以利用”。在许多方面,他们保留并表达了其创始人的活力品质。

他们尽管已经得到了更大的发展,但仍然像在初创阶段一样具有创新精神。因此,我们称他们为“庞大的创业公司”。

现在让我们回顾一下是什么让他们能够有这样的表现。

正如我们在书中所描述的那样,以下是新管理模式的关键要素,也是硅谷模式的主要内容。

第一,案例公司有雄心勃勃、引人注目的愿景及具有社会意义的使命。这些愿景和使命吸引了那些希望对世界产生影响的人,挑战他们从大处思考的思维方式,使他们不拘一格。

第二,高层领导是强大的、有远见的、有创业者精神的。高层领导具有“创始人的心态”,可以在组织内打造一种创业文化。他们以创新和增长为导向,同时对行业、商业模式、运营和关键技术有深入的了解。这使他们能够提出正确的问题,并亲自参与招聘具有更高标准的新员工。速度、创新和适应性等目标在高管议程中占据重要的位置。

第三,相信合适的人才—那些具有创业精神、不断质疑现状、充满激情、适应性强及善于协作的人是必不可少的。

我们所有的案例公司都专注于招聘、留住、充分投资和使用这类人才。双方—公司和员工都希望在这种关系中投入更多,即使这可能是短期的。所有的案例公司信任他们的员工,因此营造了一个透明和开放的环境。在职培训优于课堂培训,员工从一开始就被赋予了自由和有挑战性的任务。他们被期望不断创新并为公司做出贡献。由于运营效率和创业精神都很重要,因此“硅谷模式”中的人必须是多维的,具有清晰的创业思维和经验的核心竞争力。这种核心竞争力使组织在经营现有业务的同时更有创新能力。这也使公司可根据技术和市场空间的变化而更具活力及双元性。

第四,文化是强大的,它被用作一种治理机制,去“软”控制及协调工作以避免产生不必要的官僚主义。它既能指引公司前进的方向,又能给予员工很大的灵活性。我们的六家案例公司的文化都建立在一套信念体系之上,这些信念强调:

与众不同、速度、适应性、“合适的人”的重要性,以及拥有“领导者”而不是指导这些人的管理者。这套信念体系还包括:对卓越产品极为强烈的追求,以数据为导向的快速学习,组织机构扁平化、公开透明,以及建立一个生态系统,而不仅仅是一个公司。

 

第五,管理层是公司文化的代言人。他们作为团队的教练而不是管理者,传达愿景及方向,但把如何执行任务留给团队成员。管理层指导并促进他们的团队取得卓越成就,实行双向沟通,并在必要时与团队一起工作。他们了解自己的业务和技术,能够提出正确的问题,让团队去寻找答案和解决方案。

 

第六,组织将传统的计划和控制方法与需要更大的自由度、灵活性及更开放的实验态度的创新和探索相结合,对日常运营(开发)逻辑进行优化。这种双元性和开放创新为硅谷模式的动态能力提供了一些主要解释。内部组织结构是非官僚的、松散的和极其透明的,这使这些公司具有非常灵活的、适应于动态变化的生态环境。灵活性的另一个贡献者是使用扁平化和半结构化的组织,在这种组织中,员工属于职能领域,但在小型的、通常以产品为导向的团队中工作。

 

这些案例公司使用标准的机制来产生创意,并将想法发展为创新,这些创新通常是通过实时数据进行大规模测试的。这些机制与自下而上的流程相结合,用于战略发展等关键领域。此外,由于这些公司正在实践开放式创新,他们与周围环境建立联结,以更传统的形式或新的形式获得资源和想法。最后,硅谷模式的公司不仅利用外部创新系统,还积极地创造和培养他们的生态系统,而不甘于仅作为一名参与者。

 

第七,人员和任务的协作是通过一个大胆的、有吸引力的愿景和使命,一套共同的信念,以及我们在第8章学到的简单(或启发式)规则来完成的。与这些软性机制相辅相成的是明确的绩效和评估系统,其重点是个人层面的关键优先事项。协作在硅谷模式中不是通过形式化的职位描述来完成的,而是创造了更高程度的灵活性,从而提高了适应能力。

 

第八,自动化的信息流程。遵循硅谷模式的组织高度嵌入信息技术、大数据分析及社交媒体作为其运营的战略部分。原因之一显然是为了“吃自己的狗粮”,也就是说,用自己的产品和服务来经营。然而,更重要的原因可能是通信成本,这类公司的通信成本很高。社会媒体和信息技术可以支持信息自动化的处理,因此可以降低沟通成本。事实上,在扩大业务规模时,保持成本下降对这种“数据密集型”公司至关重要。

 

在社交媒体方面,谷歌、脸书、领英和推特都使用各自的工具和平台进行内部沟通。例如,在脸书,每个产品团队、小团队、项目组等都可以创建自己的脸书小组,这使得成员可以与最相关的受众集中互动。脸书、推特及谷歌等社交媒体的重要性有望增加。

上述要素的简要总结可以用概念模型来体现。与所有这类模型一样,我们的模型并不意味着涵盖了我们所发现的所有细节。相反,我们将尝试对我们在案例公司看到的现实情况进行优且简的合成。

 

4可视化的概念模型

 将这种复杂的、精密的、有机的组织形式在模型中进行可视化是极具挑战性的。典型的“组织结构图”并不管用,因为公司的结构是动态的和流动的,它可以被改变以适应不断变化的环境。此外,模型的许多元素不能放在单独的、独立的单元中,如“文化”因素渗透到组织中,“人才”因素在组织中无处不在,等等。

 我们能做的就是回到第2章中描述的系统性方法。在那里,一个组织应该被看作是一个具有许多相互依存因素的系统。从这些方面考虑,硅谷模式可以被看作是一个管理系统,其中各要素围绕着中心战略意图而展开。

从这个硅谷模式中 ,我们可以看到,主要的元素正如我们刚才所描述的那样是相互关联的。此外,请记住,整个管理系统是动态的,因此嵌入了动态能力。所有的要素都一起工作,围绕着成长和创新的中心意图旋转或“循环”—不断进行调整和补充,以引进新的想法和人员,并带来新的产品或服务。这使组织在不断变化的潮流中不断前进。

为了突出这种新模式的特点,我们可以简单地问:它与传统管理模式有什么不同?下一节,我们将就此逐点比较。

 

5传统管理模式与硅谷模式的区别

让我们来比较一下硅谷模式的核心要素与传统管理模式的核心要素:明茨伯格在1980年对组织设计研究的综述中所描述的组织官僚制。表 9-1是一个简化的比较,接下来我们将进一步讨论。 

我们从高层领导开始分析,硅谷模式中的高层领导具有追求创新和增长的战略意图,他们的关注点主要在外部,而不是内部。此外,高层领导具有创始人的思维,在组织内培养创业文化。在更传统的官僚模式中,战略意图主要放在成本与利润上,且重点更倾向于组织内部。这类组织的高层领导很少有创始人心态,而拥有“业务“或“财务”的思维方式。在这里,我们已经看到了硅谷模式更自然地具有双元性的一些原因。

谈到人才,硅谷模式要求员工具有强适应性、有激情、质疑现状及协作精神。硅谷模式的核心竞争力是创业精神,这并不意味着企业的运营效率不重要,但它不是主导性目标。

然而,如前所述,由于硅谷模式中创业精神和运营效率的重要性,人们必须围绕其创业核心进行多维度的思考。在传统管理模式中,将创业作为员工的核心能力是较为少见的。相反,工作能力被强调、寻找及奖励。而这反过来又会损害公司的灵活性及响应能力。

硅谷模式中的文化是被重点强调的。其高度重视诸如独特性、冒险性、适应性、速度及快速学习等品质。相比之下,传统管理模式也可能拥有强大的文化,但这种文化强调效率、低风险、控制及质量,这可能阻碍实验和更激进的创新。

此外,在硅谷模式中,管理层的主要特点是指导和促进团队走向卓越。管理层制定方向(通常与团队一起)并沟通优先事项,但将任务的执行留给团队成员。日常工作中,管理层需要在运营和创新之间保持平衡,并需要在问题发生时为其团队提供支持。在传统管理模式中,管理层不仅设定方向和优先事项,还经常指示和告知团队成员应该做什么、如何做,以及由谁来做。然后,跟进并控制相应产出。

(半)结构化的硅谷模式的特点是扁平的、非官僚的和松散的(有机)组织。工作流程和工作的标准化程度有限。这使得这些公司非常灵活,就像相当独立的小团队一样。在硅谷模式中,决策权被有选择地下放给地方决策者和团队。

但决策权也可以暂时性集中到最高层。例如,当公司需要快速转型以获得新的机会或对竞争对手的行动做出反应时,就会发生这种情况。由于半结构化和灵活的组织,以及对内部和外部创新的高度关注,硅谷模式具有较高的双元性。与此相反,传统管理模式中的官僚组织有一个正式和稳定的结构,通常有大型的内部单位。这些单位的庞大规模部分是由工作流程和工作描述的标准化实现的。在传统管理模式中,权力通常是垂直分布的,高层及中层管理者的权力高于低层。由于传统管理模式中的组织结构更加正式,自上而下且稳定,再加上对外部创新关注较少,这种类型的组织通常具有较低的双元性。需要注意的是,近几十年来,组织结构的“稳定性”甚至可能通过过程导向及对差异的最小化关注而提高,在许多情况下,这一直是质量运动的目标。

在硅谷模式中,人员和任务的协作是通过软机制来完成的,辅之以针对关键优先事项的明确绩效和评估系统,而不是通过正式的工作描述和流程的标准化。在传统的管理模式中,协作在很大程度上依赖于工作角色和程序、规则和各类程序的标准化。

最后,在硅谷模式中,通信成本很高。这种新模式要求信息公开、透明,并在人员和团队之间频繁建立联系。这就是信息流程在信息技术的帮助下高度自动化的原因之一。传统管理模式中的通信成本较低,因为很多信息都是沿着垂直线传播的,并在许多情况下被“锁定”在特定的群体中,被列为机密。

我们现在已经将硅谷模式概念化,并将其与传统管理模式进行了比较,后者主要是根据明茨伯格的著作进行描述的。它比较生动地表明,新模式在每个主要方面都与旧模式截然相反。

 

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