集团品牌建设是一个专业的课题、长期的过程，仁达方略在对多家央企服务的过程中发现，很多央企品牌建设意识比较超前，已经逐步开始了集团品牌建设工作，但由于缺乏科学的理论指导和有效的实践经验借鉴，没有进行品牌建设的顶层设计和科学规划，导致集团品牌的建设工作无法系统进行，更别提品牌效益充分发挥了。
很多央企集团品牌管理组织不规范，集团品牌管理部门“五花八门”。企业的功能要经由组织承接，央企品牌建设与管理的功能在组织承接上不一而足。有的规划到市场营销部、有的放到行政部、有的与企业文化部合署、有的归为企业管理部等，专门的集团品牌管理部门比较少。且不谈重视程度，单从功能实现角度，这样很可能导致责权混乱，极易形成推诿扯皮的形象，严重影响集团品牌建设功能实现。另一方面，品牌运营与管理水平较低，缺乏专门的管理团队。央企大多有行业的性质，虽日益重视集团品牌建设，但是却普遍缺乏品牌建设的专业理论指导和案例借鉴，很多企业都混淆了品牌运营与企业经营。
集团内分子公司众多，品牌角色不清晰、品牌定位模糊、品牌形象难统一。例如，中铁物资集团的品牌定位是“以商贸、物流为主，发展相关产业，服务铁路，面向社会的大型集团化企业”，该定位从企业本位出发，一定是正确的，即表明了企业的主导方向，也凸显了企业的地位。但是，从受众心理出发，该定位无法建立一个清晰的等号，不仅缺乏清晰的语言结构，无法被清晰记忆，此外也没有差异化的创意表达，很难给人留下深刻印象。
在集团品牌建设方面没有系统的品牌战略，导致品牌资源与品牌价值转化缺失。很多央企从产值规模上能进入世界500强，甚至前100强。然而，仔细分析企业的价值构成却发现，除了一个LOGO外，几乎看不到它的品牌价值体现在何处?当你天天中石油的加油站、当你经常坐国航的飞机，你却感知不到这个企业能给你什么记忆，它的价值如何传递到顾客中?他们的服务与品牌有什么关联?无视品牌价值以及品牌资源转化的战略性缺失，导致在企业的国际并购、资本上市、投资合作等方面，只看到实物产品，却看不到品牌价值的变现与提升。
集团品牌核心价值缺失，无法统领分子公司品牌。很多人都不知道自己集团品牌名称背后还有什么，如果连集团自己的成员都不知道，那么集团的客户就更不清楚了!造成集团对分子公司无法统领，集团内部成员不知道朝哪个方向努力能提升集团品牌资产，同时也使得集团外部客户不会对自己不清楚的品牌盲目忠诚!
很多集团企业品牌管理太滞后，危机公关“不给力”。危机公关是集团企业品牌管理的重要内容，也是考验集团企业品牌管理能力的重要方面，更是关键时刻维护企业形象的重要“屏障”。很多央企集团在发生突发事件时“着了慌”，危机公关跟不上。2011年中石化天价酒品牌危机事件曾被这样点评：将此次事件的所有责任推给个人，撇清企业的责任;态度不真诚，前后辩称矛盾，缺乏事件真实性;集团对品牌危机事件反应时间较慢，以上说明中石化集团在品牌危机管理体系建设方面很可能存在教大的问题。
中石化一位发言人曾在一次论坛上提到“每天平均有639人次在骂中石化，经过媒体传播放大的负面舆情492次”，为什么会出现这种现象?就是因为每次品牌事件处理并不得当，没有做好品牌危机管理，导致每一次事件都在给自己的品牌减分，让自己的品牌形象被公众所厌恶。